谈到企业和项目管理，通常都会提到六个核心，分别是重视体系、重视目标、重视交流、重视评价、重视风险、重视价值。

 

　　这似乎已经成了一种固定模式，在这些核心里，我们没有看到人文的要求，为什么？因为项目管理是国外率先提出的概念，和我们长期形成的本土文化不同。

 

 

　　有的企业把自己的企业文化定位在：祖先文化、消费者文化、员工文化。

 

　　在我们传统文化中，是以家族演化成的管理模式，与我们相反，西方更多强调“个性化”，从小没有所谓“统一理念”的习惯，因此西方形成“项目管理”的方式也是一种必然，他们需要通过“项目管理”削弱“个性化”，强调和执行“训话与教导”，从而“化繁为简，高效”。这也就是我们实施项目管理，水土不服的原因。

 

　　宗法制度导致“权与利协进”，弱化了“据理利争”，也给项目管理带来的不必要的纠纷。而西方实施项目管理，核心在于：目标分解。他们将目标利量化，对应的是“应征合同制”。

 

　　同时，员工会把自己的知识与能力当成了硬通货币，而忽视了“领导”是你的客户、消费者，不能有针对性地满足他们的需求。他们需要的才是你应该售卖的。

 

 

　　因为我们的传承文化与“项目管理”水土不服，该怎么办？在笔者看来需要公司层面重新梳理一下，将项目管理“本土化”。

 

 

　　通常项目管理，因为西方人文的特点才有“负责人、负责与参与、参与”，显然国内是行不通的，那么就需要重新设定组织架构。“轻”对应的是执行者，其工作内容就是执行，不需要很多的经历或者高学历要求。比如图纸管理员、计划员、取样员、检验员，对于他们的工作分工要清晰。“重”对应的是思想家，以出让思想、计划、设计为主的人，这些人并不需要固定职务，更好的是自己的“外援、朋友、顾问”，最终决定权在自己。“缓”则是自己的公司内部员工，又叫“家里人”，他们不同于“执行者”，需要一些创造力和组合能力，比如：文件起草人员。他们需要你直接指导工作，由你自己为他建立几个模板，而后期只需要定期审核就可以。“急”则是对应组务，这些人是对外事务的，包括：工程项目接口、临床事务接口、市场人员等等。

 

　　第二，时间管理要控制在一个人手上。项目进度是由自己控制的，所有的节点设定与变更由自己负责。控制好轻重缓急，进度才有保障。因此，任何时间节点就不要再由具体执行人“分包”了，那样无法控制。

 

　　第三，绩效管理要学会三分天下。对于“轻”“缓”的员工，比如图纸管理员、计划员、取样员、检验员。对于他们的工作要计时、计件。“重”的人员则是参与议事，那便是多一些交际。“急”的员工，则要重视结果，不要太在意过程。作为项目经理，你就是资方的“急”，所以你需要结果来证明。

 

　　但是要做好绩效管理和评估，仅仅依靠上面说的三分天下思路，还不够。在项目管理中有一个“矩阵图”，其是用来评估绩效的。矩阵与西方一贯的思想习惯是契合的，在西方思想体系中，一个科学总是可以用简单的描述来说明的，任何可以删除的繁琐部分都是多余的。因此，矩阵对应的是矩阵计算。根据计算获得相关人员的职责分数，完成职责就获得相应分数。

 

　　第四，进度管理要做到“计、算、追、证、传”

 

　　 “计”是计划和计策，不能指望队员同管理者一样聪明，而管理者也不一定比成员各项技能都优秀。所以，布置工作的时候，当论述完毕，一定要让对方重复一遍内容。核对谈话内容和他的理解是否一致。

 

　　 “算”是折算和估算。工作的进度，花费，以及遇到事情的“四分法”原则，都是你处理项目工作所必需的。另一个角度就是计算组员数量和质量，确定是否够用。

 

　　 “追”则是追问和追要。工作布置后不能不管，要追问进度，每天一次都不过分。可选择用贴条辅助记忆。

 

　　 “证”是证实和查证。当组员说完成了工作的时候，管理者要选择抽查实际工作结果。

 

　　 “传”则是记录和传递。好的组员要表扬，可以选择公开，或私下；好的做法要传递给别人，供其他人参考。一些好的思路、想法、技巧要记录下来，留做下一个项目用。