根据一家创业组织的报告，中国现在已经进入了一个创业高峰期，平均每100人中有3.5人具有创业的想法。但是，在同样的一份报告中，我们还知道，创业不久的企业，在3年内，50%的会消失，真正能生存发展壮大的从来都是非常少的，超乎我们想象的少。

    成长是生存与发展的共同结果，也就是说：成长=生存+发展。成长，不能光说生存，也不能只是说发展，而是生存与发展和谐起作用，就像是一个孩子慢慢长大，他是协调的、健康的、持续的。这些能够幸存下来并发展壮大的企业，也就是能够成长的企业，原因自然是多方面的，可以说是各种因缘巧合的结果。但分析起来，却是可以找到一些蛛丝马迹的。比如说有好的战略，比如说抓住了好的市场机遇，比如说运气好，突然间政策或者舆论有助于企业的发展，等等。随着对于中小企业的研究增多，随着中小企业的发展，随着加入WTO，对于中小企业的认识可以说是越来越明确了。中小企业是否需要战略已经不是要讨论的问题，一个企业如果没有战略，那根本就不会有什么希望。一个中小企业想要成长壮大，战略是必不可少的，问题只是在于采取什么样的战略而已。

    在我看来，战略无外乎两种，一种是企业的定位，是产品战略，或者说是进入战略；一种是经营战略，也就是如何执行自己战略的战略，或者说是竞争战略。相比较而言，产品战略是基础，这个战略的正确与否，直接影响到后期执行的问题。那么，该如何制定自己的产品战略，在一开始的时候就找准自己的定位呢？该如何选择一个行业进入呢？

    中小企业是相对于大企业而言的，从规模和实力上看，是不如大企业的，这是中小企业的一个先天性的限制。在我们讨论中小企业的成长时，这是一个时刻都不能忘记的前提，否则，就会形成一些错误的看法和思路。考虑到中小企业的这个显著特点，我认为有必要将一些大企业为延伸自己的产品线进入临近市场而设立的企业从中排除掉，因为虽然开始的时候他们的规模会比较小，但是他们是有实力的，如果他们愿意，是可以主动采取一些市场行动的。比如说TCL进入计算机领域和手机领域，比如海尔进入黑色家电领域，他们是可以主动采取市场攻击行为的，不需要等待或者跟随其他厂商的行动，也不用考虑会在一两次的价格战中被绞杀掉。排除掉这一类的企业，我们来看看真正的中小企业应该如何定位，他们该如何制定自己的产品战略。

    在确定战略的时候，中小企业要始终把握一点，那就是要避免过早与大企业产生正面的冲突。由于资金、规模等方面的限制，过早的与大企业的冲突只有可能让自己成为大企业的绞杀对象，失去自己积累的时间，达不到以时间换空间的目的。在这样的指导思想下，中小企业的产品战略可以选择的有两个，一是填补战略。企业进入一个被大企业所忽略的市场，定位于新顾客、新的细分市场，并由此构成一个新的行业或者产业。一是配套战略。结合大企业的生产要求，为大企业的生产提供配套的产品或者服务，跟随着大企业的发展而发展自己。我将结合盛大的案例来具体谈谈如何确定和实施填补战略。

   1999年，盛大公司开始创立，通过代理韩国的游戏《传奇》，盛大培养了自己的第一批客户，赢得了自己的市场份额，创立了自己的品牌，获得了自己的第一桶金。在获得风险投资的支持下，盛大开始了一系列的扩张，收购了大量的其他企业，并有意识的开始自主知识产权游戏的开发，为拥有更大的市场自主权努力，也有效的避免了因为与《传奇》授权厂商的矛盾导致企业的困境。2004年5月，盛大在美国纳斯达克上市，发行价11美元。盛大董事长陈天桥在富豪榜上迅速窜起，排名前列。

    盛大的案例，完整的告诉我们如何确定中小企业的战略并在随后的行动中执行这个战略。

    首先，对于进入行业的选择，体现了中小企业进入行业时的填补战略。在盛大决定成为专门的游戏运营商时，中国市场上只有一家比较出名的游戏运营商，那就是联众。盛大这个时候选择进入，竞争的压力比较小，同时市场还不完善，为自己的摸爬滚打留出了足够的时间和空间。但是，由于观念的问题，大多数还是认为玩游戏是一种玩物丧志的事情，把做游戏当作是不很体面的事情，报纸上对于由于玩游戏而导致的问题也时有批评，因此，敢于进入这个行业的人还不是很多，这给一些有冒险精神、胆量大的人留出了市场和机遇。而在普通的百姓中，尤其是在年轻人中，玩电子游戏已经成为新的时尚，已经蔚然成风，而在国外，这方面早就已经成了一个利润高的市场，并且各种规则和活动都已经形成了规模。因此，这样一个行业，市场前景是不必怀疑的。盛大这个时候进入，无疑是一种非常明智的做法。其实，盛大并不是这种现象的唯一代表，在互联网在中国出现、发展的过程中，很多门户网站也都是这样的代表。在一种新的技术出现、新的观念产生的时候，这样的机会就特别的多，关键是看你敢不敢动手去做，能不能抓住机会。

    有人可能会说，我没有什么技术优势，我做的是传统的产业，不是机会遍地的新经济，盛大的产品战略对我没有什么参考作用。这话表面上是对的，但其实，盛大还给了我们制定产品战略的参考，那就是要避免过早的与大企业形成面对面的交锋，要利用市场存在的优势，顺势而为，不要逆市而动。

    但是，有了好的产品战略并不代表就一定能够获得利润，坚持到最后。俗话说，领先半步是先驱，领先一步是先烈，如果在领先的时候，不能采取有效的措施实施自己的战略，死掉那几乎就是必然的了。这也就是为什么创业容易守业难了。

    其次，在进入了一个行业后，要明了自己的优势所在，要迅速塑造自己的优势。盛大在创建之后，代理了韩国游戏《传奇》，像前面说的，这个游戏，让盛大达到了一系列的目的，但是盛大并没有就此停步。它知道自己暂时只是游戏运营商，必须要把这个运营商的角色做好，掌握最强大的渠道。于是，它采取了一系列的行动。2002年5月，建立了客户服务呼叫中心；2002年6月，建立了用户接待中心；2003年1月，收购国内移动领域和棋牌领域的知名企业——深圳风林火山电脑技术有限公司；2003年2月，收购全国性移动应用服务供应商——上海数龙科技有限公司。这一系列的动作，让盛大完全控制了渠道的话语权。

    但是，优势有长短期优势的差别，也有核心与非核心竞争力的差别。由于游戏的制作在国内还不像其他的行业那样是一个买方时代，因此，盛大的渠道，这时候是不可能像国美那样说一不二的，相反，它还必须仰人鼻息。如果自己与授权方的关系破裂，那将是一件影响自己生存的深远大事。在完成自己的渠道建设后，盛大立刻开始了自主知识产权游戏的开发。2003年3月，盛大投资成立上海盛品网络发展有限公司，致力于网络游戏开发；2003年10月，盛大又投资成立上海盛锦软件开发有限公司，同样是致力于网络游戏开发；2004年1月，盛大收购全球领先网络游戏引擎核心技术开发企业之一美国ZONA公司。正是这样一种战略决策，使得日后与韩国公司产生矛盾时，盛大可以从容布局，提起诉讼。2003年7月，盛大自主研发的第一款网络游戏《传奇世界》公开测试；2004年5月，盛大自主研发并运营的大型3D网络游戏《神迹》正式启动商业化运营；2004年6月，盛大自主研发并运营的世纪录网游三步曲之二《英雄年代》正式启动商业化运营。

    我们可以看出来，在能够生存的时候，就开始考虑自己的发展问题，甚至是生存还存在问题时就考虑发展问题，一直将成长放在心中，这是盛大给中小企业成长的又一个借鉴。盛大对自己生存能力的把握和对自己优势的塑造，一直是以企业的成长为焦点的。

    最后，蜕变为行业的领导者。盛大真正引起整个社会的关注，是2004年2月，原微软（中国）总裁唐俊先生加盟盛大，出任总裁一职。这样一起跨国企业的总裁担任民营企业总裁的事情，引起了全国媒体的关注，为盛大带来了足够多的眼球。盛大开始改变着人们的惯常思维，转变了大家对游戏行业的传统看法，也从而为自己获得了正名的机会。盛大，在人们的观念中，已经成长为行业的领导者。

    在机会合适的时候，要力争走向前台，虽然有很多所谓的隐形冠军，但是，走向前台，还是应该成为中小企业成长壮大的选择，虽然这可能会带来跟风者与竞争者，但更多的，是会给你带来社会效益，并从而带来经济效益，真正的成长起来，那些害怕竞争和逃避竞争的，是不可能长久成长的。

    2004年5月，盛大在美国纳斯达克上市，发行价11美元，募集资金1.5亿美元。从那以后，盛大的股票价格几乎上涨了三倍，使盛大的市值达到了22亿美元，并且使拥有盛大60%股权的32岁的陈天桥成为了中国最富有的人之一。盛大，完成了它创立、发展、壮大的第一个旅程，它必须开始为自己的第二次出发作好准备。因为，现在游戏行业已经成为一个人们的行业，有很多公司正想进去。从目前的情形看来，盛大并没有为成绩冲昏头脑，而是早就为自己的下一次长征厉兵秣马了。盛大正在与英特尔、图形卡厂商ATI和台湾的英业达等公司合作，要开发一种把中国的3亿台电视机转变为在线游戏机的机顶盒。这是非常明智的，因为中国电视机数量比电脑的数量多七倍。这个计划将使盛大的游戏用户群从二十几岁的年轻人扩大到中年人。陈天桥表示，新的系统还能够让盛大在线销售电影、音乐和在它内容。陈天桥说，我们要成为一个娱乐公司，而不仅仅是一个游戏公司。

    纵观盛大的成长，现在看来思路是非常清晰的，从进入一个行业，到确立自己的优势，到转换自己的角色，盛大都做得非常的出色。每一步都自己牢牢把握住了自主权，在相应的领域内拥有控制力，将事业越做越大。而从盛大的身上，我们其实还应该能够看到，光谈产品战略是没有用的，还必须有好的竞争战略；光有战略也是不行的，还必须有好的执行；光说生存是不行的，还必须考虑发展。成长，是生存与发展的和谐共存。