做绩效管理就是不断理解绩效的过程。很多企业做不好绩效管理的原因在于没有正确理解绩效。那么，主要在哪些层面没有理解绩效呢？

    企业老板大多不假思索的让人力资源部门承担做绩效管理的全部职责。这是非常错误的理解，也是很多企业绩效管理做不到位的原因之一。绩效管理一定是企业全部管理人员共同承担的事，从绩效管理的基本模型（略）中看出，若没有直线经理的参与，绩效管理的链条就是断裂的。

    当然，人力资源部门的经理与业务部门的经理有着明确的角色分工，在这里不加累述。

    绩效到底做什么并没有被很多人真正理解，于是乎就想当然地找出一些关键绩效指标（KPI），可能还包括一些工作任务来作为绩效考核的依据。一个年度考核周期下来，发现各个被考核单位和个人的绩效都不错，但公司总体的目标却没有实现，也就是公司层面的绩效不好。目标被严重稀释了，当初设定的目标和制定的预算体系没有作为考核的依据，形成了两张皮的现象。另外，运营过程中的重大事件失控和绩效偏离在企业中也是常见的事。也就是说绩效管理只关注了“小事”而忽视了“大事”。

    好的绩效不会从天而降，它需要管理者和员工一直不断地努力。很多管理者的做法是制定出绩效考核指标以后就将其束之高阁，等到考核周期快要结束的时候拿出来对被考核者进行打分或评等级。

    认为有了指标牵引就万事大吉了，就能获得好的绩效。殊不知有两个关键的环节被忽略了，绩效指导和绩效面谈。就象农民种庄稼一样，如果播种以后就不管不问，任其生长，不在适宜的时候采取施肥浇水等措施，就很难获得一个好的收成，只能“靠天吃饭”。绩效管理何尝不是这样呢，不做细节管理，没有指导与培养，缺乏沟通与改进面谈，就不会有好的绩效。